En tant que cadre très occupé, prendre le temps d’assister à un événement et d’écouter des sessions est un luxe. Et pourtant, je sais que bon nombre de mes meilleures idées révolutionnaires sur la façon de diriger mes équipes sont nées de ces moments où j’ai pu me mettre à l’écoute de nouvelles idées. Le défi consiste à découvrir où se cachent les pépites de sagesse dans une montagne de contenu.

Le PagerDuty Summit 2022 a généré environ 15 heures de contenu, en grande partie destiné aux ingénieurs en fiabilité des sites, aux équipes de plateformes et aux responsables techniques. Mais il y a également eu de précieux enseignements pour les cadres supérieurs. En tant que cadres, nous stimulons la croissance grâce à l'innovation, à l'efficacité opérationnelle et à l'atténuation des risques. Et bon nombre de nos plus grands défis résident dans la manière dont nous guidons les membres de nos équipes à travers les changements pour obtenir ces résultats.

J'ai analysé une grande partie du contenu du Sommet PagerDuty pour trouver les informations les plus utiles aux dirigeants. Beaucoup d'entre elles incluent des témoignages d'autres hauts dirigeants confrontés à des défis similaires. Plongez dans les rediffusions complètes liées à chaque section.

Façonner une culture de responsabilité

La responsabilité semble toujours être une question de montée. Si les dirigeants sont et devraient être responsables, un manque de responsabilité locale conduit au syndrome du « ce n’est pas mon problème ». Mais la répartition des responsabilités est difficile à mesure que les organisations se développent et que les systèmes deviennent complexes.

Le mantra « vous le construisez, vous l’exécutez » de DevOps consiste à adopter une culture de responsabilité. Comme je l'ai déjà écrit , le test décisif de toute culture est ce qui se passe lorsque les choses tournent mal. Quels sont les artefacts ? Les gens sont-ils heureux d'être responsables lorsque les tableaux de bord sont au vert, mais réticents lorsque les systèmes sont en panne ?

Lorsque les membres d'une équipe ne se sentent pas équipés pour faire face aux problèmes, la responsabilité en découle. Pour découvrir comment les leaders technologiques de tous les secteurs donnent les moyens à leurs équipes lorsque les choses tournent mal, consultez le « Offrir de la valeur : une voie à double sens ' panel d'ouverture du Sommet de Sydney. Vous entendrez Andre Lachmann, directeur de la technologie chez Nine ; Sourav Lala, responsable des services cloud et de plateforme chez Carsales ; et Gurnam Madan, responsable de l'ingénierie chez Wesdigital.

• Madan parle de la confiance à établir sur les bonnes bases. Qu'est-ce que cela signifie ? Écoutez-le décrire le respect des SLA et des SLO avec PagerDuty. Il recommande également d'adopter l'ingénierie du chaos pour casser les choses dans un environnement contrôlé. « N'attendez pas que les choses cassent. »
• Lachmann souligne l’importance de pouvoir impliquer la bonne personne lorsque la pression est forte. Après tout, « chaque jour est comme le Super Bowl dans les médias ».
• Lala place la barre très haut, en cherchant à résoudre les incidents avant que les équipes ne s'en rendent compte, sans parler des clients. Il utilise le cloud, l'automatisation et PagerDuty pour rendre cela possible.

Faire plus avec la même chose : efficacité opérationnelle

Même sans le contexte d'incertitude économique, trouvez-moi une entreprise qui ne cherche pas à faire plus avec les mêmes ressources ? Selon le rapport Gartner® « The Chief Technology Officer's First 100 Days », l'efficacité opérationnelle est l'un des indicateurs couramment utilisés pour mesurer le succès d'un directeur technique.¹ Mais tirer le meilleur parti des ressources dont vous disposez déjà a un prix : le changement.

Amener votre organisation à changer ses comportements sera déterminant pour la réussite ou l'échec d'une initiative d'efficacité. Jamie Vernon, vice-président senior de l'informatique chez ResultsCX, a partagé quelques idées intéressantes sur la conduite du changement lors de sa session : « Adoption culturelle de l'automatisation . « Après tout, l’automatisation est très prometteuse en termes d’efficacité opérationnelle, si vous parvenez à gérer le changement nécessaire pour l’adopter.

Vernon insiste sur la nécessité de comprendre les véritables raisons qui vous poussent à automatiser. « Vos motivations, votre passion, votre enthousiasme, votre sincérité et votre authenticité… vont faire partie de la façon dont vous vendrez votre projet à vos parties prenantes. » Les humains sont programmés pour trouver des modèles et s’installer dans des routines. Les gens ont besoin d’une raison convaincante pour gérer l’inconfort du changement.

Pour les équipes qui ont besoin de plus de personnel pour les aider, Vernon partage une excellente idée. Il décrit comment ils ont anthropomorphisé leurs efforts d’automatisation dans RITA. L’équipe a formé RITA comme elle le ferait pour intégrer un membre junior de l’équipe.

Une autre session qui a offert un excellent modèle pour permettre aux équipes de changer était celle de Schneider. Jared Vils et Dana Dickrell ont couvert beaucoup de choses dans « Le résultat AIOps qui a tout détruit ”, notamment la manière dont ils ont intégré 480 intervenants dans 74 équipes. À mi-chemin, ils partagent la vidéo interne qu'ils ont produite pour mobiliser l'organisation. Si vous avez des initiatives qui devraient stimuler l'efficacité opérationnelle et qui stagnent, vous trouverez ici d'excellentes idées.

Relier les points sur l'expérience client

Selon Forrester Research, 82 % des clients déclarent qu’ils sont susceptibles de dépenser plus auprès d’une marque qui leur donne le sentiment d’être appréciés et respectés.² Toute personne occupant un poste de direction sait que cultiver des sentiments positifs nécessite un effort délibéré. Une expérience négative peut anéantir cinq expériences positives.

Offrir une expérience positive est une situation dans laquelle « tout le monde est sur le pont », mais toutes les équipes ne le vivent pas de la même manière. Discussion informelle avec Fiona Gill, vice-présidente de la réussite client pour les Amériques chez Anaplan , elle souligne la nécessité d'une collaboration interne. Après tout, les équipes en contact direct avec les clients reçoivent des retours fréquents et directs de ces derniers. Les développeurs et les ingénieurs, en revanche, sont moins exposés aux clients.

Il est facile de travailler en silos, mais cela met en péril l'expérience client. Gill souligne la manière dont les personnes sur le terrain constatent directement si les clients n'ont pas une bonne expérience. Il s'agit d'un signal essentiel pour les équipes d'ingénierie. Comment vos équipes d'ingénierie obtiennent-elles ces informations ?

Le plus dur : le changement, l’héritage et la confiance

Tout comme la responsabilité, les « problèmes difficiles » ont tendance à remonter jusqu’à la direction. Mais pour résoudre avec succès les problèmes difficiles, il faut impliquer l’organisation. Pour résoudre les problèmes difficiles, je recommande la méthode « Discussion réelle : l'impact du produit PagerDuty ' panel d'ouverture du Sommet de Sydney. Il réunit Fiona Muller, responsable des produits et services du groupe Telstra, et Iain Phillips, directeur général de l'ingénierie de fiabilité des sites chez Xero.

Il est difficile de changer les comportements. Nous avons déjà évoqué ce point à propos de la responsabilité et de l’efficacité opérationnelle. Mais il en va de même pour tout, y compris l’ingénierie de la résilience. « Nous considérons les SRE comme une équipe d’habilitation », explique Iain Phillips. Confier à quelqu’un la tâche de favoriser le changement est très utile. Mais forcer le changement ne fonctionne pas. À titre d’exemple, écoutez comment Fiona Muller explique comment les outils de Telstra sont promus de manière organique, plutôt que par obligation.

Il est également difficile de gérer l'héritage. Et il est partout, même dans les startups et les entreprises dites « natives du cloud ». Une approche strictement « bimodale » peut démoraliser les équipes travaillant sur des applications héritées. Comment faites-vous pour faire évoluer vos applications et infrastructures héritées à mesure que vos équipes adoptent les pratiques DevOps et SRE ? Fiona Muller partage ses réflexions sur le parcours de Telstra.

Finalement, la confiance est durement gagnée. Jenn Tejada, PDG de PagerDuty, aime dire « La confiance se gagne goutte à goutte et se perd par seaux. » Fiona Muller a fait écho à ce constat lorsqu’elle a expliqué pourquoi son équipe consacre autant de temps à la sécurité et à la fiabilité : « Les gens ont une mémoire très longue pour les mauvaises choses et une mémoire courte pour les bonnes choses. »

En tant que leader, vous prenez chaque jour le temps d'investir en vous-même et d'apprendre. Dites-moi si ces réflexions de vos pairs vous ont été utiles !

Notes de bas de page

¹Gartner, Les 100 premiers jours du directeur technique , Samantha Searle, Nick Jones, Arun Chandrasekaran, 7 septembre 2022. GARTNER est une marque déposée et une marque de service de Gartner, Inc. et/ou de ses filiales aux États-Unis et dans le monde entier et est utilisée ici avec autorisation. Tous droits réservés.

²Forrester Research, Service client débranché : comment développer un service client empathique Max Ball, 26 juillet 2022