Je suis fier de travailler pour une organisation d'ingénierie qui se sent sûr . Un environnement sûr pour que ses ingénieurs puissent s'exprimer pleinement et aborder des sujets sensibles comme : « Pourquoi continuons-nous à nous couper la parole lors des réunions d'équipe ? » ou « Pourquoi suis-je coincé avec tout ce travail ennuyeux ? » Un environnement sûr pour tous les types d'ingénieurs (y compris les groupes sous-représentés, les personnes en situation de handicap, les télétravailleurs et les introvertis) qui se sentent chez eux. Et en sécurité sans être… trop gentil , ce que nous faisons en donnant la priorité à Getting Stuff Done (GSD) et en nous interpellant les uns les autres lorsque nous nous égarons.

Notre équipe est obsédée par GSD. Résoudre de gros problèmes pour PagerDuty et faire avancer notre produit sont pour nous une motivation intrinsèque. Nous réfléchissons stratégiquement à la façon dont nous utilisons notre temps afin d'optimiser nos efforts. Trop de processus et de paperasserie sont démotivants, car ils nous ralentissent et réduisent la valeur ajoutée pour nos clients.

Trouver notre point idéal

Vous vous demandez peut-être comment, chez PagerDuty Engineering, nous trouvons le juste milieu entre la création d'un espace sûr et la sécurité des enfants. Par juste milieu, j'entends l'endroit où l'équipe fonctionne à un rythme « à plein régime + processus léger » tout en prenant le temps de ralentir et de s'écouter les uns les autres.

Tout d’abord, nous commençons par une culture intrinsèquement motivante et embaucher des personnes formidables qui correspondent déjà à nos valeurs Ensuite, nos équipes prennent des initiatives ascendantes avec des boucles de rétroaction fréquentes (par exemple, des rétrospectives d'équipe, des bilans de santé d'équipe, etc.) pour s'assurer qu'elles font évoluer leurs processus pour obtenir les meilleurs résultats à long terme.

Le parcours d'une équipe

Chaque équipe de livraison de PagerDuty fonctionne à sa manière et exprime ses valeurs à sa manière. Il est donc difficile de généraliser sur l'ensemble de l'équipe d'ingénierie. Pour raconter une histoire vraie, je vais ici raconter le parcours d'une équipe et les leçons apprises.

Cette équipe a débuté en deux équipes. Chacune avait ses propres normes et valeurs culturelles, et possédait des valeurs différentes chez PagerDuty. J'étais le Coach Agile Nous avons décidé de les fusionner pour répondre aux besoins de l'organisation. Leur fusion a engendré des frictions et une crise d'identité, comme c'est souvent le cas pour la plupart des nouvelles équipes, au fil des différentes étapes de leur développement. Former, prendre d'assaut, normaliser et finalement, performer.

Cette nouvelle équipe s'est vu confier un projet ambitieux avec un délai de livraison court, et c'est grâce à ce défi et à d'autres qu'elle a découvert les valeurs de vulnérabilité, d'inclusion et de GSD de son équipe. Je me concentrerai sur chacune de ces valeurs et sur la manière dont l’équipe a appris à les vivre à un niveau plus profond en réponse aux défis auxquels elle a été confrontée.

Vulnérabilité : créer des espaces sûrs et partager ses difficultés personnelles

Pour être vulnérable, l’équipe doit se sentir en sécurité, ce qui signifie avoir des espaces sûrs pour parler librement de ce qu’elle veut. Un exemple est le canal Slack privé de l'équipe. Sur invitation uniquement, c'est un espace où chacun peut discuter, raconter des blagues, partager des mèmes et se défouler, chacun à sa manière.

Un autre exemple d’espace sûr est le réunion rétrospective, Il s'agit du principal mécanisme de rétroaction de l'équipe. S'agissant sans doute de la réunion d'équipe la plus importante, il est idéal que le manager y assiste. Cependant, comme nous privilégions la création d'un espace où l'équipe peut exprimer sa vulnérabilité, gérer collectivement ses émotions et collaborer sur les axes d'amélioration sans interférences extérieures susceptibles de nuire à l'objectif de la réunion, nous interrogeons anonymement l'équipe pour savoir si elle souhaite que son manager participe à la rétrospective. Si l'un d'eux vote « non », le manager n'est pas invité. Nous réexaminons cette décision régulièrement, car l'idéal est une culture où l'équipe fait confiance à son manager pour assister aux rétrospectives.

La vulnérabilité au sein de notre équipe, c'est aussi partager son parcours personnel et ses difficultés. Chacun est encouragé à partager afin de susciter l'empathie et la compréhension de l'équipe face à sa situation particulière. Peut-être avez-vous été appelé à 2 heures du matin et travaillerez-vous de chez vous le lendemain ? Peut-être qu'un proche est malade et que vous devez vous déplacer pour l'accompagner. Nous sommes là pour vous, et notre ouverture d'esprit est due à notre culture d'empathie et de déculpabilisation. Nul besoin de travailler lorsque vous avez une situation personnelle prioritaire à gérer (c'est pourquoi vous faites partie d'une équipe).

Inclusivité : créer une culture d'équipe qui se sent comme à la maison

Inclusivité Cela signifie que PagerDuty est un lieu où nous pouvons nous épanouir et devenir la meilleure version de nous-mêmes. Envisagez l'inclusion au sens large : nous voulons que PagerDuty soit un lieu de vie pour tous.

Chaque membre de l’équipe, quelle que soit son ancienneté, a une voix au sein de notre équipe. Nous avons approfondi ce que signifie être inclusif, découvrant de nombreux enseignements sur la création d’une culture globale.

Par exemple, notre équipe est répartie entre San Francisco et Toronto, une situation qui a entraîné un certain nombre de défis en matière d’inclusion, ce qui nous a obligés à trouver des solutions qui nous aident tous à mieux travailler, notamment :

• La direction et les membres de l’équipe sont répartis équitablement entre les deux bureaux, de sorte qu’aucun des deux emplacements ne ressemble à un « bureau satellite ».
• Conscients de la nécessité de planifier des réunions pendant la pause déjeuner d'un bureau, et si nous devons le faire, nous essayons de les répartir équitablement entre les différents sites.
• S'assurer que toutes les conversations ne se déroulent pas au même endroit lors des réunions d'équipe et faire une pause pour permettre à chaque endroit et aux personnes distantes de parler.
• Avoir un accord explicite sur les horaires de travail. Cela signifie que nous ne nous attendons pas à ce que les Torontois se joignent à une réunion pendant leur dîner simplement parce qu'ils ont trois heures d'avance.

Pour rendre nos réunions plus conviviales pour les introvertis, nous envoyons un tableau Trello plusieurs jours avant une réunion et demandons aux participants d'ajouter leurs sujets de discussion, qui sont ensuite votés démocratiquement par toute l'équipe, en Café maigre style. Lorsque nous avons constaté que certaines réunions (y compris les rétrospectives) se déroulaient en « réunion après la réunion » dans le couloir, nous avons décidé de prolonger ces réunions et de consacrer 10 minutes à la fin à une méta-discussion (par exemple, « rétro sur la rétro ») afin que chacun puisse participer.

De plus, pour créer une culture d'équipe saine et inclusive sur tous les sites, nous organisons des « fêtes d'équipe » mensuelles, où nous évitons de parler de travail. Nous rions plutôt de nos talents de dessinateur en jouant. Gartic.io Nous regardons des films ensemble. Nous partageons des en-cas et buvons un verre de kombucha ou de bière pression (selon l'heure de la journée 😉).

Ensuite, il y a le travail en lui-même : pour éviter que certains employés ne se retrouvent bloqués sur des tâches moins intéressantes, notre équipe Kanban sélectionne les tickets en haut de la colonne « À faire » au lieu de sélectionner les tickets d'un projet sur lequel ils travaillent déjà. Cela nous permet également d'éviter de créer involontairement des silos de connaissances au sein de nos équipes.

Afin de donner à l'équipe une certaine autonomie dans le choix de son ticket, nous avons créé un système appelé « ticket d'or ». À chaque cycle de réapprovisionnement, l'équipe ajoute un ticket d'or à la colonne « À faire » du tableau Kanban. Ces tickets spéciaux permettent à un membre de l'équipe de récupérer le ticket qu'il souhaite traiter dans le backlog.

Faire avancer les choses : s'appuyer sur le processus tout en restant ouvert aux améliorations de processus

L'un des défis que nous avons rencontrés avec le GSD au sein de notre équipe est d'aller trop loin dans la cadence, par exemple en rejetant trop rapidement des idées qui auraient nécessité des processus supplémentaires. Pour y remédier, nous avons créé une méthode de validation des idées en trois étapes pour les membres de l'équipe :

1. Réfléchissez à votre idée/amélioration
2. Ayez un entretien individuel avec un autre membre de l'équipe pour examiner l'idée (points bonus si la conversation individuelle a lieu avec un détracteur potentiel)
3. Apportez votre idée à la réunion d'équipe

En appliquant cette méthode, nous avons constaté qu'il est important d'être explicite sur ce dont nous avons besoin : un consensus de toute l'équipe ou simplement une majorité ? Lorsque cela s'avère pertinent, nous utilisons des sondages anonymes sur Slack pour prendre une décision concernant la mise en œuvre de l'idée. Nous avons également constaté qu'il est important de rester attentif aux nouveaux membres de l'équipe qui rejoignent l'équipe et qu'ils peuvent ne pas partager le même contexte que les autres. Dans la mesure du possible, nous essayons de les informer du fonctionnement de l'équipe et de leur expliquer le « comment » et le « pourquoi ».

La « sauce secrète » de notre équipe de livraison

Depuis que nous avons découvert nos valeurs d'équipe et appris à les vivre pleinement, nous avons amélioré la plupart de nos indicateurs de santé, suivis grâce au bilan de santé trimestriel de PagerDuty Engineering. Nous avons également apporté une valeur ajoutée significative à nos clients grâce au lancement de nouvelles fonctionnalités.

Alors, quel est notre secret ? Ajouter une pincée de vulnérabilité en créant des espaces sécurisés et en partageant nos difficultés personnelles, une touche d'inclusion en favorisant une culture d'équipe où l'on se sent comme à la maison, et un soupçon de développement durable en offrant le meilleur rapport qualité-prix tout en restant ouvert aux améliorations de processus.

Voilà : Prenez une dose quotidienne de cette « sauce secrète » et vous aussi, vous pourrez avoir une culture d'équipe de livraison légère en termes de processus et riche en amour.