Am Ende unserer Blogserie zu den Vorfällen im Jahr 2023 aus dem vierten Teil unserer Blogserie „Wiederherstellen: Reparatur vs. Grundursache“ lautet die unausweichliche Wahrheit, dass Vorfälle eine universelle Herausforderung für Organisationen darstellen, unabhängig von ihrer Größe oder ihrem Tätigkeitsbereich.

In der Region Asien-Pazifik verhängen Regulierungsbehörden immer mehr große Unternehmen wegen Serviceausfällen mit harten Strafen. Unternehmen müssen sich nun mit Konsequenzen auseinandersetzen, die über Umsatz- und Vertrauensverluste hinausgehen, wie beispielsweise empfindliche Geldstrafen und Betriebseinschränkungen.

Wenn es zu größeren technologischen Störungen, Ausfällen von Cloud-Diensten und Bedrohungen der Cybersicherheit kommt, müssen Unternehmen proaktiv und vorbereitet sein. In diesem letzten (und fünften) Teil unserer Blogserie schließen wir nun unsere Untersuchung des Vorfalllebenszyklus ab, indem wir uns auf kritische Strategien konzentrieren, mit denen sich Unternehmen gegen das Unvermeidliche wappnen können: den nächsten Vorfall.

Teil 5: Lernen – von reaktiv zu proaktiv

Überblick

Wie im Laufe des letzten Jahres deutlich wurde, erkennen Unternehmen, dass Vorfälle entscheidende Momente darstellen und nicht nur Störungen. Sie bieten Gelegenheiten für strategisches Lernen und operatives Wachstum. In dieser Folge unterstreichen wir die transformative Kraft des Lernens aus Vorfällen und konzentrieren uns auf umsetzbare Schritte zur Verbesserung der organisatorischen Reife. Wir werden uns mit den Nuancen schuldloser Vorfallüberprüfungen, dem iterativen Lernprozess und den greifbaren Vorteilen befassen, die mit zunehmender Reife einhergehen, und wir beleuchten, wie Unternehmen von reaktiv zu proaktiv wechseln können, indem sie umsetzbare Verbesserungen in ihren Vorfallreaktionsprozessen hervorheben.

Ein strategischer und schuldfreier Ansatz bei der Überprüfung von Vorfällen verwandelt diese von routinemäßigen Nachbesprechungen in proaktive Verbesserungstools. Diese Überprüfungen werden zu einem strukturierten und vertrauenswürdigen Mittel, um die Komplexität eines Vorfalls zu entwirren und umsetzbare Erkenntnisse zu Erfolgsbereichen und potenziellen Verbesserungen zu liefern. Wie im vorherigen Beitrag erwähnt, sollten sich Organisationen stark dafür einsetzen, über die bloße numerische Datenanalyse hinauszugehen. Während Analysen eine entscheidende Rolle bei der Erstellung einer grundlegenden Vorfallbeschreibung spielen, sollte der Schwerpunkt auf der Interpretation der Daten im Kontext liegen, dem Verständnis der Nuancen und Erkenntnisse, die die Helfer während des Vorfalls gewonnen haben, und den Beobachtungen, die aktiv eine ausgefeiltere Strategie zur Reaktion auf Vorfälle gestalten können. Diese Strategie sollte auch mit den umfassenderen Organisationszielen übereinstimmen und nicht nur mit denen des Entwicklungs- und Betriebsteams. Ein Beispiel könnte sein, dass Betriebszeit und Markenreputation für das Unternehmen einen höheren Wert haben als die Behebung technischer Schulden.

Ein Katalysator für kontinuierliche Verbesserung

Nach einem schwerwiegenden Vorfall sollten die Folgen nicht nur aus reflexartigen Änderungen bestehen. Schwerwiegende Vorfälle geben einer Organisation die Chance, einen grundlegenden Wandel vom alten und reaktiven Vorfallmanagement hin zu einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung vorzunehmen. In Zeiten der Instabilität und Unsicherheit wird die Agilität einer Organisation zum wichtigsten Treiber, der es ihr ermöglicht, effektiv auf sich entwickelnde Herausforderungen zu reagieren. Erkenntnisse, die aus dem Verständnis gewonnen werden, wie Vorfälle identifiziert werden und wo die Engpässe im Prozess liegen, geben Teams das Rohmaterial, um Veränderungen voranzutreiben.

Tatsächlich erweist sich die kontinuierliche und proaktive Problemlösung bei Vorfällen als Wettbewerbsvorteil. Sie ermöglicht es Unternehmen, entschlossen zu handeln, potenzielle Probleme anzugehen, bevor sie eskalieren, und sichert ihnen einen strategischen Vorteil in einer Umgebung, in der Ausfallzeiten nicht nur eine Unannehmlichkeit, sondern eine erhebliche Geschäftsbelastung darstellen.

Umsetzbare Erkenntnisse

Bei der Reduzierung von Ausfallzeiten geht es nicht nur darum, Zeit zu sparen – es geht darum, die wahren Kosten der Untätigkeit zu verstehen und aktiv Maßnahmen zu ergreifen, um diese zu minimieren. Wie wir allzu oft beobachten mussten, sind Ausfallzeiten kein operatives Problem mehr, sondern ein strategisches Risiko mit spürbaren Auswirkungen auf Umsatz, Kundenvertrauen und Marktwettbewerbsfähigkeit. Reife Organisationen müssen in der Lage sein, über die einfachen Kennzahlen wie Anzahl und Dauer von Vorfällen hinauszublicken. Sie müssen die verschiedenen Phasen im Lebenszyklus des Vorfalls verstehen. Die Einsicht in die Schwachstellen jeder Phase ist entscheidend, um umsetzbare Erkenntnisse abzuleiten, die zur kontinuierlichen Verbesserung sowohl der Systeme als auch der beteiligten Personen genutzt werden können.

Die zahlreichen geschäftlichen Vorteile einer ausgereifteren Reaktion auf Vorfälle werden durch diese umsetzbaren Erkenntnisse vorangetrieben. Unternehmen schützen aktiv ihren Ruf durch eine ausgereifte Reaktion auf Vorfälle und behalten und gewinnen Kunden, die Zuverlässigkeit und Transparenz schätzen. Eine ausgereifte Reaktion auf Vorfälle bedeutet jedoch nicht nur, die offensichtlichen negativen Folgen eines Ausfalls wie Umsatzeinbußen zu reduzieren, sondern auch Ressourcen für die Umsetzung strategischer Initiativen und das Wachstum des Unternehmens freizugeben. Ein einfaches Beispiel könnte die Analyse und Kategorisierung der verschiedenen Arten von Vorfällen nach Technologie oder Geschäftsfunktion sein und dann das optimale erforderliche Reaktionsteam ermitteln. Unternehmen können sich auf eine agile und gezielte Reaktion konzentrieren und diese mobilisieren und so den Explosionsradius (und die Kosten) jedes Vorfalls reduzieren.

„Man kann die Kultur nicht direkt ändern. Aber man kann das Verhalten ändern, und Verhalten wird zur Kultur.“ – Lloyd Taylor, VP Infrastruktur, Ngmoco

Eine Kultur der Resilienz fördern

Das obige Zitat wurde in zahlreichen Vorträgen und Präsentationen zitiert, darunter Die fünf Liebessprachen von DevOps von Matty Stratton, und es erfasst sehr treffend die Nuancen der Teamkultur. Durch die Förderung von Verhaltensweisen, die betriebliche Reife auf der Grundlage von schuldfreiem Lernen und umsetzbaren Erkenntnissen fördern, entsteht eine positive Arbeitskultur der Belastbarkeit als strategische Grundlage der Organisation.

Es geht nicht nur darum, den Wert des Teams anzuerkennen, sondern es aktiv zu befähigen, zu einer widerstandsfähigen und strategisch ausgerichteten Organisation beizutragen. Organisationen, die aus ihren Vorfällen aktiv umsetzbare Erkenntnisse gewinnen, verschaffen sich bei der Entscheidungsfindung einen deutlichen Vorteil. Insbesondere in Zeiten hohen Drucks und hoher Sichtbarkeit, in denen sie sichtbar handeln müssen. Da Ausfälle immer mehr der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften unterliegen und Widerstandsfähigkeit zu einer Frage strategischer Sicherheit wird, ist ein klarer und fokussierter Plan zur Verbesserung nie wertvoller.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Lernen aus Vorfällen kein passives Unterfangen ist, sondern eine aktive und andauernde Aufgabe, die Organisationen für ihre operative Reife annehmen müssen. Indem sie Vorfälle als Lernmöglichkeiten betrachten, können sich Organisationen durch umsetzbare Erkenntnisse kontinuierlich verbessern. Beim Lernen aus Vorfällen geht es nicht nur um Verständnis; es geht darum, diese Erkenntnisse aktiv zu nutzen, um gestärkt, widerstandsfähiger und strategisch gut für die Zukunft aufgestellt daraus hervorzugehen. Die Grundlagen, die durch moderne Werkzeuge, iteratives Lernen und einen ausgereiften Ansatz zur Reaktion auf Vorfälle gelegt werden, werden zu einem Fahrplan für umsetzbare Verbesserungen, die den langfristigen Erfolg im sich ständig weiterentwickelnden Technologie-Ökosystem vorantreiben.

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• 07. Februar 2024: Teil 1: Besseres Incident Management: Vermeidung kritischer Serviceausfälle im Jahr 2024
• 21. Februar 2024: Teil 2: Von der Krise zur Kontrolle: Wie Sie das Incident Management mithilfe von Automatisierung und KI modernisieren können
• 26. bis 29. Februar 2024: Teil 3: PagerDuty 101