IT-Operationen waren schon immer schwierig. Es gibt immer zu viel Arbeit – und nicht genug Zeit dafür. Die häufigen Unterbrechungen und der hohe Arbeitsaufwand tragen dazu bei. Hinzu kommt der unerbittliche Druck von Führungskräften, die fragen, warum alles so lange dauert, zu oft ausfällt und zu viel kostet.

Auf der Suche nach Verbesserungen haben wir immer wieder auf neue Tools gesetzt, um unsere Arbeit zu verbessern. Wir haben neue Plattformen (von Virtualisierung über Cloud, Container bis hin zu Kubernetes) und neue Automatisierungslösungen (z. B. Ansible, Terraform, Pulumi) ausprobiert. Obwohl alle diese Tools Vorteile mit sich brachten, würde ein durchschnittlicher Ingenieur sagen, dass sich die Belastung und Überlastung im Betrieb grundlegend verändert hat?

Unternehmen haben in den letzten zwei Jahrzehnten zudem Management-Frameworks wie ITIL und COBIT großzügig eingesetzt. Würde ein durchschnittlicher Ingenieur sagen, dass sich die Dinge verbessert oder verschlechtert haben?

Inmitten all dessen gibt es eine gängige Meinung, die selten hinterfragt wird: die umfassende Verwendung von Tickets zur Verwaltung der Betriebsarbeit.

Tickets sind in Betriebsorganisationen zum wichtigsten Arbeitsmanagement-Tool geworden. Muss etwas erledigt werden? Öffnen Sie ein Ticket. Braucht jemand etwas von Ihnen? Ein Ticket erscheint in Ihrer Warteschlange.

Ticketbasierte Arbeitsweisen sind mittlerweile so allgegenwärtig, dass kaum jemand zweimal darüber nachdenkt, in einem Unternehmen weitere Ticketwarteschlangen hinzuzufügen.

Was aber, wenn wir uns bei den Tickets geirrt haben? Was wäre, wenn Ticket-Warteschlangen eine erhebliche Quelle operativer Probleme wären, die sich direkt vor unseren Augen verbergen? Sehen wir uns an, wie Ticket-Warteschlangen oft mehr Schaden als Nutzen anrichten.

Was ist falsch an den Tickets?

Es sind die Warteschlangen

Tickets an sich sind relativ harmlos, da sie nur Aufzeichnungen sind. Das Problem ist Wo Sie legen diese Tickets ab. Tickets werden in Ticket-Warteschlangen gestellt, und dort beginnen die Probleme.

Warteschlangen führen zu Verzögerungen, erhöhen die Risiken, erhöhen die Variabilität, erhöhen den Aufwand, verringern die Qualität und mindern die Motivation.

Dies ist nicht meine Meinung. Die Kosten der Warteschlangen entstehen durch umfangreiche Forschung in anderen, so unterschiedlichen Bereichen wie der physischen Fertigung und der Produktentwicklung. Warteschlangentheorie ist sein angesehenes akademisches Studiengebiet.

Im weiteren Verlauf dieses Beitrags werde ich die Begriffe „Tickets“ und „Warteschlangen“ synonym verwenden. Wichtig ist, dass es sich um Warteschlange Teil, der die Probleme verursacht.

Tickets erhöhen Kommunikationsprobleme

Immer wenn Parteien gezwungen sind, über Ticket-Warteschlangen zu kommunizieren, kommt es zu Verbindungsabbrüchen und Missverständnissen. Denken Sie an all die Probleme, die Sie wahrscheinlich schon mit Tickets hatten: Anfragen werden missverstanden. Der Person, die eine Anfrage liest, fehlt der Kontext oder sie arbeitet in einem anderen Kontext. Der Anfragende stellt die falsche Anfrage oder versteht die Auswirkungen seiner Anfrage nicht. Während eine Anfrage in der Warteschlange steht, haben sich die Anfrageparameter (ohne Wissen beider Parteien) geändert oder sind nicht mehr gültig.

Tickets verzögern Feedback und Lernen

Fast jede moderne Managementphilosophie (von Lean über DevOps bis hin zu Lean Startup) basiert auf dem Konzept, dass die Organisation schneller lernt. Alle streben nach immer engeren Feedbackschleifen, damit Analysen und Entscheidungen schneller erfolgen.

Doch wie Scott Prugh erinnert uns alle gerne daran: „Warteschlangen lernen nicht.“ Warteschlangen wirken Feedbackschleifen entgegen, indem sie Verzögerungen verursachen und jede Anfrage aus ihrem Kontext reißen. Es ist schwierig, eine lernende Organisation zu werden, wenn ticketbasierte Anfragewarteschlangen überhandnehmen.

Tickets fördern Engpässe

Die Art und Weise, wie Teams Ticket-Warteschlangen abarbeiten, fördert Engpässe. Ticket-Warteschlangen werden häufig bei Kapazitätsdefiziten eingesetzt. Beispielsweise dienen sie häufig dazu, Anfragen von spezialisierten Teams (z. B. Netzwerk, Datenbank, Sicherheit) zu puffern, die zahlenmäßig weit unter denen der benötigten Teams liegen. Diese anfragenden Teams „stopfen“ die Warteschlange mit Anfragen voll, was zu längeren Warteschlangen und längeren Reaktionszeiten führt. Da Warteschlangen Feedback verzögern, sind sich die Anfragenden der Kapazitätsdefizite oft nicht bewusst (oder kümmern sich nicht darum) und füllen die Warteschlange weiter. Dieses Verhalten verlängert sowohl die Warteschlange als auch die Reaktionszeit und verschärft den Engpass.

Wenn die Warteschlangen länger werden, konzentrieren sich die zuständigen Teams instinktiv auf ihre Kapazitäten, um ihre Kapazitäten zu schützen. Diese natürliche Reaktion führt zu Optimierungen für das Team hinter der Warteschlange – oft auf Kosten der gesamten Organisation. Wenn ein Firewall-Team beispielsweise nur montags und donnerstags nicht dringende Änderungen vornimmt, führt dies zu Verzögerungen für die restliche Organisation, selbst wenn es dem Firewall-Team hilft, seine Arbeitslast zu optimieren.

Tickets verstärken isolierte Arbeitsweisen

Ticketwarteschlangen fungieren als Puffer, die es Teams ermöglichen, isoliert und unzusammenhängend weiterzuarbeiten. Je unzusammenhängender die Teams werden, desto stärker verhalten sie sich wie isolierte Pools spezialisierter Arbeitskräfte.

Anfragen an diese Spezialisten werden über Ticketwarteschlangen gestellt und einmalig durch halbmanuelle oder manuelle Bearbeitung bearbeitet. Die Variabilität ist hoch. Prioritäten und Kontext sind schwer einzuschätzen.

Wie bei der Reaktion auf Engpässe liegt der primäre Fokus des Managements auf der Sicherung der Teamkapazität (nicht auf den Bedürfnissen der gesamten Organisation). Je stärker die Silos-Effekte verstärkt werden, desto mehr Unterbrechungen, Fehler und Verzögerungen entstehen. Ticket-Warteschlangen sind die Auslöser dieser Abwärtsspirale.

Tickets erzeugen Schneeflocken

Das standardmäßige FIFO-Prinzip (First In, First Out) von Ticket-Warteschlangen fördert Einzelfälle. Sobald ein Ticket an die Spitze der Warteschlange gelangt, werden die Mitarbeiter aktiv. Sie versuchen, in der begrenzten Zeit möglichst viel Kontext zu erfassen, das zu tun, was sie für richtig halten, und gehen dann zum nächsten Ticket über.

Diese Arbeitsweise – das Springen von einer Anfrage zur nächsten, jede mit scheinbar unzusammenhängendem Kontext – ist eine Hauptursache für Snowflakes. „Snowflakes“ ist ein Begriff, der etwas beschreibt, das technisch korrekt (sogar perfekt) sein kann, aber ein einmaliges, nicht reproduzierbares Ereignis ist. Ein manuell aktualisierter Server ist das klassische Beispiel für eine Snowflake. Sie können ihn möglicherweise in einen funktionierenden Zustand versetzen, aber höchstwahrscheinlich wird er sich geringfügig von anderen Servern in Ihrer Flotte unterscheiden (und das oft auf nicht erkennbare Weise).

Die Kosten für Schneeflocken mögen zunächst minimal erscheinen, aber mit zunehmendem Wachstum der Umgebungen steigen die Kosten schnell an und schaffen einen teuren und scheinbar unlösbaren Zustand. Als Keith Chambers hat einmal gesagt: „Wie viele Unternehmen haben schon ‚Schneetage‘ erlebt, an denen eine kleine, unerwartete Abweichung zu einem Zwischenfall geführt hat, der die Kapazität eines Teams für Stunden oder Tage lahmgelegt hat?“

Tickets verschleiern den Wertstrom

Ein Großteil der Arbeit der Lean-, Agile- und DevOps-Bewegungen besteht darin, Barrieren abzubauen, um eine systemische Sicht auf die Arbeit zu entwickeln, die zur Wertschöpfung erforderlich ist (diese durchgängige systemische Sicht wird oft als „Wertstrom“ bezeichnet). Da der Kontext bei jeder Wissensarbeit eine wichtige Rolle spielt, ist es entscheidend zu verstehen, wie jede einzelne Arbeit in das Gesamtsystem passt.

Nach all der Arbeit, die geleistet wurde, um Transparenz zu schaffen und Kontext aufzubauen, verschleiert die Aufteilung in eine Reihe einzelner Tickets den Wertstrom und zerstreut den Kontext. Tatsächlich wird die Aufteilung der Arbeit in immer kleinere Einheiten oft als Ticketsystem angesehen. bewährte Methode .

Tickets erhöhen den Verwaltungsaufwand

Ticket-Warteschlangen entstehen nicht einfach von selbst und kümmern sich nicht um sich selbst. Jemand muss die Warteschlange einrichten und die Regeln definieren (Regeln, die oft auch den zusätzlichen Aufwand verursachen, da andere Personen lernen müssen, innerhalb oder außerhalb dieser Regeln zu arbeiten). Jemand muss das Ticketsystem selbst pflegen. Prioritäten, Konflikte und politische Entscheidungen müssen zudem kontinuierlich gemanagt werden (oft durch ein aufwendiges Projektmanagement-Overlay). All diese Arbeit ist mit Kosten verbunden und erfordert Zeit und Aufwand, die für andere wertschöpfende Aufgaben genutzt werden könnten.

Wofür sind die Tickets gültig?

Verstehen Sie mich nicht falsch. Tickets sind nicht immer schlecht. Sie werden nur übermäßig und/oder aus den falschen Gründen eingesetzt.

Meiner Meinung nach sind Ticketsysteme nützlich, um echte Ausnahmen zu melden (z. B. um Fehler oder Verbesserungswünsche zu protokollieren). Außerdem ist es sinnvoll, Ticketsysteme zu verwenden, um die Kommunikation zwischen Menschen zu dokumentieren, wenn Genehmigungen unumgänglich sind.

Ticket-Warteschlangen sind auch dann nützlich, wenn jede Anfrage atomar und isoliert ist (z. B. beim traditionellen Kunden-Helpdesk oder beim Ticketverkauf an einer Abendkasse). Die meisten dieser Anfragen eignen sich jedoch hervorragend für die Self-Service-Automatisierung.

Wenn es um die komplexe Wissensarbeit geht, die für die Bereitstellung und den Betrieb von auf Unternehmenssoftware basierenden Diensten erforderlich ist, scheint es eindeutig zu sein, dass Ticket-Warteschlangen im besten Fall kostspielig und im schlimmsten Fall zerstörerisch sind.

Wie werden wir möglichst viele Ticket-Warteschlangen los?

Da sich immer mehr Unternehmen der schädlichen Nebeneffekte ticketbasierter Anfragewarteschlangen bewusst werden, erkenne ich, dass sich immer wieder dasselbe Grundmuster herauskristallisiert, um möglichst viel Arbeit aus den Warteschlangen zu entfernen:

1. Gestalten Sie die Arbeit neu, um Übergaben möglichst zu vermeiden

Zukunftsorientierte Unternehmen konzentrieren sich auf die Bildung von „Service Ownership“- oder „produktorientierten Teams“, die einen möglichst großen Teil des Lebenszyklus abdecken können (ohne Arbeit an andere Teams abgeben zu müssen). Durch die Vermeidung von Übergaben werden natürlich auch Ticketwarteschlangen reduziert.

2. Nutzen Sie Self-Service-Automatisierung, um verbleibende Ticket-Warteschlangen zu beseitigen

Wo Ticket-Warteschlangen nicht eliminiert werden können, ist der Ersatz durch Self-Service eine hervorragende Alternative. Self-Service-Automatisierung ermöglicht die Delegierung von Definition und Ausführung von Betriebsaktivitäten über traditionelle Organisationsgrenzen hinweg. Durch den Ersatz von Ticket-Warteschlangen durch Pull-basierte Self-Service-Schnittstellen werden Wartezeiten eliminiert, Feedbackschleifen verkürzt, Kontextbrüche vermieden und kostspieliger Aufwand eliminiert. Die wenigen verbleibenden Ticket-Warteschlangen sind für echte Erwartungen und einmalige Anfragen bestimmt.

Es ist Zeit zu handeln

Es ist an der Zeit, als Branche die herkömmlichen Vorgehensweisen bei Ticket-Warteschlangen zu hinterfragen. Tickets haben zwar ihre Berechtigung, werden aber zum Nachteil aller überstrapaziert. Hier bei PagerDuty arbeiten wir gemeinsam mit unseren Nutzern an der Entwicklung und Umsetzung besserer Arbeitsweisen, die die Erledigung von Aufgaben erleichtern. Wir hoffen, Sie unterstützen uns bei dieser Mission.

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